廳堂一體化項目作為江蘇興化農(nóng)商銀行“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型三年規(guī)劃”的戰(zhàn)略支點，歷經(jīng)半年的籌備與攻堅，于2025年初全面啟動，通過布局優(yōu)化、職能整合與數(shù)據(jù)貫通，成功實現(xiàn)服務(wù)體驗與營銷效能的“雙躍升”，為全行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型打造了可復(fù)制、可推廣的實踐樣板。

統(tǒng)籌謀劃與分層推進并舉

確保轉(zhuǎn)型精準(zhǔn)施策、穩(wěn)步落地

該行堅持分步推進的工作路徑，保障轉(zhuǎn)型工作實現(xiàn)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制。

一是強化組織與制度筑基?？傂谐闪⒂深I(lǐng)導(dǎo)班子掛帥的專班，制定“三年路線圖”與“年度施工圖”，同步完成制度、系統(tǒng)、績效、培訓(xùn)四大基礎(chǔ)體系建設(shè)，為轉(zhuǎn)型提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和機制保障。

二是試點打造可復(fù)制樣板。選取5家旗艦網(wǎng)點及8家綜合網(wǎng)點先行先試，聚焦“潮汐柜臺、一人一表、智慧廳堂”三大核心場景，開展為期一周的標(biāo)桿建設(shè)與迭代優(yōu)化，形成標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊及推廣工具。

三是分步推廣實現(xiàn)全域覆蓋。按照“標(biāo)桿示范、片區(qū)拉練、全面鋪開”三步走策略，組織全轄網(wǎng)點通過觀摩、跟崗、輪訓(xùn)等方式深度學(xué)習(xí)；同步派駐內(nèi)訓(xùn)師駐點輔導(dǎo)，確保標(biāo)準(zhǔn)快速、精準(zhǔn)落地各網(wǎng)點。

創(chuàng)新驅(qū)動與效能釋放同步

實現(xiàn)運營提質(zhì)增效、價值倍增

該項目以機制創(chuàng)新為核心驅(qū)動力，通過人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化、數(shù)字化系統(tǒng)賦能、科學(xué)考核激勵與精細化客戶運營四大舉措，構(gòu)建全方位提升路徑，最終實現(xiàn)網(wǎng)點運營質(zhì)效的整體躍升。

一是推行“潮汐柜臺”動態(tài)人力調(diào)配?；诳土髁繑?shù)據(jù)動態(tài)調(diào)整柜臺設(shè)置，高峰增開、低谷撤并，釋放人力投入營銷；配套崗位轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)與模塊化培訓(xùn)，確保柜員“一專多能”。實施以來，累計釋放柜員5866人次，客戶平均等候時長下降37.20%，有效工時提升1.1小時。

二是構(gòu)建數(shù)字化運營與閉環(huán)考核體系。依托展業(yè)平臺、小蘇E呼、智慧廳堂系統(tǒng)實現(xiàn)客戶精準(zhǔn)識別與觸達；建立“一人一表”末端考核，整合KPI與KCI指標(biāo)，考核結(jié)果實時公示并與績效掛鉤，配套專項激勵資金，激發(fā)員工動能。

三是深化客戶分層與精準(zhǔn)管戶。按AUM將客戶分為5個層級，按“先認領(lǐng)、再指派”原則為廳堂人員分戶（人均分戶達95戶），依托系統(tǒng)畫像開展精準(zhǔn)營銷；全面推廣企業(yè)微信增觸點，目前已添加客戶10459戶，實名轉(zhuǎn)化率37.75%。

另外，根據(jù)聯(lián)合銀行《關(guān)于組織全省農(nóng)商行開展零售客戶分層分級運營體系建設(shè)的通知》文件精神，結(jié)合該行實際，運營條線依托展業(yè)平臺對AUM 10萬至50萬元無主銀鼎客戶啟動“喚醒計劃”。7月至10月，條線實現(xiàn)新增理財2.4686億元，活躍網(wǎng)絡(luò)支付20759戶，社保待遇進卡467戶，價值貸記卡1025戶，客戶經(jīng)營與產(chǎn)品轉(zhuǎn)化能力顯著增強。

標(biāo)桿引領(lǐng)與體系支撐并重

推動成果可持續(xù)、可推廣

該行通過標(biāo)桿打造、人才培育與系統(tǒng)化復(fù)盤機制，夯實轉(zhuǎn)型根基，確保成果持續(xù)深化并具備推廣價值。

一是輸出標(biāo)準(zhǔn)化工具與標(biāo)桿經(jīng)驗。編制《潮汐柜臺操作手冊》《存量非貸戶管戶手冊》，固化轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)；重點打造營業(yè)部、戴南支行等標(biāo)桿網(wǎng)點，形成“帶著標(biāo)準(zhǔn)學(xué)、拿著成果走”的復(fù)制模式。

二是建立內(nèi)訓(xùn)與人才孵化機制。遴選內(nèi)訓(xùn)師組建專業(yè)隊伍，開發(fā)覆蓋柜臺操作、營銷技巧等標(biāo)準(zhǔn)化課程，提升員工綜合素養(yǎng)；明確3年內(nèi)新增理財經(jīng)理27人、客戶經(jīng)理50人，確保廳堂營銷人員占比超45%，形成“選育用留”閉環(huán)。

三是構(gòu)建常態(tài)化復(fù)盤與優(yōu)化流程。確定“目標(biāo)先行、過程監(jiān)控、經(jīng)驗復(fù)盤、完善流程”的閉環(huán)模式，依托成效評價表實時監(jiān)測網(wǎng)點進展，對滯后網(wǎng)點開展復(fù)盤拉練，結(jié)合產(chǎn)品每日學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)實時監(jiān)控，確保“日清周進”、持續(xù)改進。

廳堂一體化項目通過系統(tǒng)性的推進策略、關(guān)鍵機制創(chuàng)新和扎實的支撐體系，有效激發(fā)了網(wǎng)點活力，提升了經(jīng)營效能。下一步，該行將持續(xù)深化廳堂一體化建設(shè)，優(yōu)化運營模式，強化科技賦能與人才培養(yǎng)，進一步鞏固和擴大轉(zhuǎn)型成果。

來源：城市金融報 通訊員王萍 鐘原