據(jù)報道，11月10日，CPE源峰宣布與美國餐飲品牌漢堡王達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)（“漢堡王中國”）。該交易之前，餐飲品牌國際集團（Restaurant Brands International,RBI） 的一家子公司持有漢堡王中國近 100% 的股權(quán)。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權(quán)，RBI將保留約17%的股權(quán)。

簡而言之，這場交易的主要特征，是漢堡王在資本層面被大幅度“中國化”。而這也并非近期的第一起，11月4日，星巴克咖啡公司宣布將與中國另類資產(chǎn)管理公司博裕資本達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)，根據(jù)協(xié)議條款，博裕將獲得合資企業(yè)最多60%的股份，而星巴克保留40%股權(quán)。

這些商業(yè)操作之所以引發(fā)關(guān)注，是因為牽涉的品牌都有相當(dāng)?shù)姆栆饬x。美式快餐、連鎖咖啡，都曾經(jīng)以萬眾矚目的姿態(tài)進入中國市場，成了一種身份認同的象征。就像星巴克，曾經(jīng)在文學(xué)影視作品中出現(xiàn)，代表著都市白領(lǐng)的生活方式和中產(chǎn)敘事的想象空間，但現(xiàn)在，至少中國市場的星巴克已經(jīng)可以被一定程度上視為“本土品牌”了。

也要客觀上看到，如今這些消息帶來的震撼，恐怕不如前幾年麥當(dāng)勞化身“金拱門”那般強烈。彼時，麥當(dāng)勞作為全球化浪潮的象征，其股權(quán)變動不僅是一場商業(yè)事件，更是經(jīng)營理念從“美國味”到“中國味”的巨大轉(zhuǎn)向。而如今市場對漢堡王、星巴克股權(quán)變化的反應(yīng)顯得更為平靜，恰恰說明了一個趨勢——國際品牌的“中國化”已不再是例外，而是一種常態(tài)。

毫無疑問，這些股權(quán)變動都誕生于共同的背景，即國際品牌已經(jīng)面臨著激烈的本土品牌競爭，迫切需要中國邏輯的介入。所謂“中國邏輯”，并不只是資本，而是一整套適應(yīng)中國市場運行規(guī)律的商業(yè)思維，包括對消費層次的細分理解、對數(shù)字化零售體系的深度運用，以及對監(jiān)管政策與消費者輿情的理解把握。

這些都是中國本土品牌的擅場。應(yīng)當(dāng)承認，率先進場的國際品牌，其實已經(jīng)完成對國內(nèi)相關(guān)商業(yè)形態(tài)的啟蒙，很多品牌都曾以“中國的XX”為賣點，模仿致敬這些國際品牌的商業(yè)模式與品牌審美。但如今，角色正悄然反轉(zhuǎn)。本土品牌更嫻熟的本地化策略，以及負擔(dān)更輕、轉(zhuǎn)型更快的數(shù)字化、社交化運用，正迅速實現(xiàn)趕超，反向擠壓曾經(jīng)的“啟蒙者”。

其實，商業(yè)變動不能單純視為國際品牌的“失敗”。他們依然有野心，比如漢堡王在成立合資企業(yè)之后，仍計劃將中國市場的門店規(guī)模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。只不過，其擴張野心已經(jīng)不再依賴過去“自上而下”的全球模板，而必須建立在對中國市場更深層的理解之上。

類似事件最大的啟示，終究還是開放和交流?？梢韵胂蟮氖?，如果沒有“對話”，國際品牌無法介入，國內(nèi)品牌自然也談不上超越。正是在開放語境下，“本土”與“全球”不再是零和博弈，而成為相互成就的力量；那些曾經(jīng)難以想象的商業(yè)故事，今天都開始波瀾不驚地讓人接受了。

其實也只有在開放的空間里，人們才有可能重塑規(guī)則和邏輯。規(guī)則不是簡單的定義，而是雙方在不斷磨合中形成的共識，潛移默化中再造的商業(yè)秩序。也要相信，保持開放，未來這樣的故事就還會上演。

來源：光明網(wǎng)